華智分享：ERP如何從“成功上線”到“上線成功”？
發(fā)表于：2019/12/4 14:28:59??閱讀量： [關閉]
導讀：ERP項目實施的效果，如何能避免“成功上線”而實現(xiàn)“上線成功”，這對ERP項目的管理者和實施ERP的企業(yè)而言，始終是一個值得總結和思考的命題。
項目實施工作中的需要著重關注內容總結如下。
一、企業(yè)領導的理解和支持
企業(yè)實施ERP項目，早已不是多年前的面子工程，現(xiàn)代企業(yè)的管理者對企業(yè)管理和市場競爭都有了更深層次的理解，但是多數(shù)的企業(yè)領導并不清楚在項目實施過程中，需要給雙方的項目團隊以何種關注和支持。
很多實施效果不好的企業(yè)都會有一個共同的特點，那就是項目啟動時領導動員喊口號，項目實施過程中卻不聞不問，以致各個業(yè)務部門之間互相推諉扯皮，企業(yè)方項目負責人以各種方式規(guī)避項目責任，項目問題得不到及時有效的解決，不只影響了實施的進度，往往還會讓實施效果大打折扣。要知道，沒有企業(yè)管理者的鼎力支持和理解，企業(yè)的ERP之路必將寸步難行。因此，項目實施人員需要通過會議、培訓、會談等多種方式，反復向企業(yè)管理者灌輸正確的實施方法，讓企業(yè)領導深度了解ERP的作用和理念，也讓企業(yè)能從項目實施中取得收益。
二、企業(yè)才是ERP項目實施的主體
ERP項目實施不是簡單的企業(yè)買單請實施顧問工作，不僅僅是買到一個軟件工具，錄入一堆不知所謂的數(shù)據，而是企業(yè)要通過項目的實施學習到先進的管理理念和方法，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，填埋管理漏洞。對于項目管理者而言，項目實施比較大的難度在于讓企業(yè)意識到自身才是實施工作的主體，這一點完全不同于企業(yè)花錢購買設備的安裝和調試。實施顧問是企業(yè)請來的老師，是企業(yè)信息化的領路人，而不是企業(yè)雇傭的技術工人，如果在項目實施中企業(yè)不能吸收ERP軟件中先進的管理思路，培養(yǎng)出自己的實施隊伍，那么當項目結束、實施顧問離廠，企業(yè)將很難維持系統(tǒng)的正常運轉，甚至可能面臨管理倒退的危機。
這種理念的傳遞并不是講一次就可以見效的，而是需要在工作中不斷強調和灌輸，只有企業(yè)的領導和實施團隊意識到項目工作應該以自己為主導時，才能避免出現(xiàn)被動局面，讓項目計劃和組織工作能夠順利實施。
三、以健全的實施方法掌控項目范圍
ERP供應商的項目實施團隊的一個重要責任，就是將ERP軟件的管理思想傳遞給客戶，讓企業(yè)理解我們常說的“三分軟件、七分管理”。面對企業(yè)無止境的需求和客戶化要求，如果沒有健全的實施方法論來支撐，就會使客戶偏見的認為ERP軟件僅僅是一個工具，而領悟不到其中的管理思想，這也會導致ERP項目實施的范圍無限擴大、項目周期延長，造成項目成本增加，項目進度拖期，項目工作陷入一片沼澤。
項目實施工作應該起到一個橋梁的作用，讓企業(yè)和ERP供應商通過密切合作實現(xiàn)雙贏。一方面，ERP廠商為客戶服務，有效過濾和控制客戶化需求，將合理的企業(yè)業(yè)務解決方案完善在產品中，使產品的適應性更強，也在一定程度上保證了客戶滿意度。另一方面，客戶為ERP廠商提供合理的代表行業(yè)發(fā)展方向的個性化需求，讓企業(yè)業(yè)務通過完善的解決方案進行優(yōu)化，也使項目風險能夠有效控制，項目工作可以按雙方預定的軌跡前行。
四、良好的溝通管理是項目成功的保障
在項目啟動之初，就需要建立有效的溝通機制和渠道，比如約定定期向企業(yè)高層進行工作匯報，項目問題通過項目例會制度及時和企業(yè)方項目負責人進行溝通解決。溝通的目的，除了前文提到的向企業(yè)傳達我們的實施方法和理念，獲得企業(yè)領導的支持，更重要的是要管理企業(yè)管理者的項目期望，通過工作匯報讓企業(yè)高層清楚的知道企業(yè)的信息化基礎和條件，避免企業(yè)提出不切實際的管理目標，合理地提高客戶滿意度。
項目管理中，溝通管理包含與企業(yè)中各級人員的溝通，關鍵問題和關鍵干系人的溝通對項目成敗起了至關重要的作用。比如，與企業(yè)方管理層之間的溝通，可以確保ERP項目的進度和方向符合企業(yè)領導的管理目標，也使領導者能夠及時了解ERP項目的進展情況，對項目推進中的問題給予支持和關注;與企業(yè)方實施小組成員（通常為信息化部門）的溝通，可以讓實施人員深刻了解客戶的信息化需求和實施的難度等，明確雙方的職責和分工，有助于實施人員把握實施進度和落實工作計劃；與企業(yè)方業(yè)務人員的溝通，可以幫助我們深入了解企業(yè)業(yè)務，關注到企業(yè)需求的根源，便于我們?yōu)槠髽I(yè)提供更詳盡的解決方案，保證項目工作的順利進行。
溝通的技巧通常因人而異，但有幾個基本的原則是通用的，首先要注意的是不要先入為主，即不要先把對方按自己的想法“定位”，否則將很難虛心了解到客戶問題的真相，對于用戶的需求要認真分析，合理需求可以視其對業(yè)務的影響程度，按優(yōu)先級與客戶約定解決時間和方式，不能解決的也要耐心的向用戶說明，不能欺騙甚至無故拖延，這是與用戶建立相互信任關系的基礎；其次，項目雙方合作，由于立場不同，在很多時候會出現(xiàn)分歧，這時應該少說多聽，在對方的觀點沒有充分表達之前不要打斷，更不要急于發(fā)表自己的意見，以獲取正確、完整的信息；再次，要避免帶著情緒溝通，這不僅對解決分歧沒有好處，更有可能會帶動對方的情緒變化，讓溝通結果朝著更壞的方向發(fā)展?？傊?，對于項目實施人員而言，只有多站在客戶的角度考慮問題，才能更深入的了解企業(yè)需求，也只有在理解對方的基礎上，才會獲得客戶更多的理解和支持。
五、總攬全局、及早規(guī)避項目風險
項目實施中每個階段都有當期的重點工作，比如在調研階段，我們需要了解企業(yè)對項目的預期目標、管理重點，關注企業(yè)的特殊業(yè)務和需求；實施方案階段，我們要注意方案是否可以落地，尤其是企業(yè)特殊業(yè)務和逆流程的解決方案是否合理有效；項目推進過程中要關注計劃的執(zhí)行，控制項目成本等等，這些就要求項目經理能夠站在高處俯視項目的全貌，避免陷入某項具體的工作，而忽視了對項目關鍵點的把控。
ERP廠商在為企業(yè)提供解決方案時都包含了對項目風險的預估和分析，但往往在實際工作中缺乏對項目風險的持續(xù)關注。項目的風險管理需要像項目計劃一樣，隨著項目的進展不斷調整和更新，并為級別較高的風險準備充分的風險預案。比如，某項目實施中我們用到了一項較生疏的數(shù)據庫技術，雖然經過前期的準備和調試，已經實現(xiàn)了數(shù)據傳遞的目標，但由于客戶現(xiàn)場的環(huán)境和我們的測試硬件環(huán)境不一致，經過反復調試仍無法實現(xiàn)數(shù)據的有效傳輸，此時已經到達了計劃的完成日期，為了確保項目按計劃進行，我們需要啟用備用解決方案，否則一旦工作項拖期，將會對項目的上線計劃造成嚴重的影響。
六、關注細節(jié)、關注企業(yè)職責
細節(jié)決定成敗，經歷過項目實施工作的人都會有這樣的體會——幾乎所有關注不到的地方都會出現(xiàn)問題，所以項目無小事。從對項目計劃的編制到每一項需求的明確和解決，從管理制度的編制到人員權限的劃分，每一項工作都關系到項目的進度和質量控制，關系到客戶對項目工作的滿意度評價。
在實施中，實施人員經常陷入的一個誤區(qū)就是“這件事安排給企業(yè)了，和我無關”，當我們腦海中出現(xiàn)這樣的想法時，項目風險就已然出現(xiàn)了。比如，數(shù)據準備工作布置給企業(yè)業(yè)務部門，我們也提出明確的要求，要求業(yè)務人員保證期初數(shù)據的準確性，可無論強調多少次數(shù)據的重要性，一定還有人在數(shù)據準備過程中存在主觀或者客觀的疏漏，而項目實施人員對這件事如果抱著“與我無關”的態(tài)度，勢必會出現(xiàn)上線后發(fā)現(xiàn)大量的錯誤數(shù)據的情況，這時輕則需要通過補救措施調整，嚴重的可能會造成項目重新上線。我們相信企業(yè)可以把工作做好，但是不能免于監(jiān)督，只有我們時時關注企業(yè)方項目職責的落地，才能有效避免項目風險，讓實施工作有序推進。(文章來源網絡，如有侵權請聯(lián)系刪除)
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